Héctor Rafael Lisondo
Abril 2021

Os que tivemos oportunidade de desempenhar funções gerenciais, não raro, fomos assaltados pela ilusão e o desejo de apresentarmos ações perfeitas, tarefas perfeitamente executadas, trabalhos perfeitos.

Talvez tal intenção parta de uma sensação de insegurança que se pretende compensar sendo perfeito, ignorando que se corre atrás de uma utopia. A perfeição não é uma característica humana, menos ainda em uma missão tão complexa como o gerenciamento de sistemas compostos por pessoas e recursos físicos (processos, máquinas, informática etc.).

Pretender ser um gerente perfeito é similar a querer ser um pai ou mãe perfeitos. Isso não é possível e menos ainda conveniente. Para o Dr. Bruno Bettelheim, importante pensador da psicanálise[1], a perfeição buscada pelos pais ao querer evitar as dificuldades que enfrentam os filhos rouba-lhes a experiência de enfrentar problemas, criar alternativas e aprender por si próprios, ou seja, a obstinação dos pais em desempenhar um papel perfeito prejudica o desenvolvimento dos filhos.

Desde a perspectiva do gerente, esse raciocínio me parece válido também. Isso quer dizer que o gerente deve se preocupar com o desenvolvimento dos seus liderados sem poupá-los de problemas que podem resolver, individualmente ou em grupos de trabalho. Confiar no poder cognitivo e no potencial emocional do outro é uma característica gerencial fecunda. É oportuno mencionar o pensamento de Eliot Jaques[2], que atribui ao gerente a missão de compatibilizar o grau de complexidade de cada tarefa com a competência cognitiva e a experiência de cada liderado, sendo uma das suas principais atribuições repartir as responsabilidades segundo esse pressuposto.

Um obstáculo para o desenvolvimento dos subordinados pode estar instalado na realidade interna (psicológica) do gerente que, como foi dito, tende a compensar sua insegurança com a entrega da tarefa perfeita, que somente ele seria capaz de realizar.

Dessa ótica, o gerente não deveria assumir para si tarefas dos subordinados, tampouco pode ser omisso. O gerente tem de orientá-los nas tarefas cuja complexidade vai além da competência deles, por exemplo, ministrando ele próprio coaching individual e grupal e até realizando inicialmente junto com eles as tarefas mais complexas, delegando-as quando estiverem aprendidas. Isso quer dizer que o gerente deveria assistir os subordinados sem impedir o seu desenvolvimento. Nesse delicado balanço, que envolve escolhas difíceis, o seu norte será a missão da sua área de gestão. Dessa maneira, poderá avaliar o risco de erro inerente a todo processo de aprendizagem.

O gerente suficientemente bom se concentra em coordenar as ações dos seus subordinados, ajudando-os quando necessário, para que os objetivos de sua área (como quantidade, qualidade e prazo) sejam alcançados da forma mais harmônica e sistêmica possível, ou seja, em congruência com as interfaces intra e extrassetoriais na organização.

Ser gerente suficientemente bom significa aceitar erros e aprender deles. Gerente que ambiciona ser perfeito aponta para onipotência e não é compatível com desenvolvimento. A onipotência, por sua vez, pode encobrir e compensar um sentimento inconsciente de impotência.         

[1] Bettlelheim, B. Uma Vida para o seu Filho, Ed. Campus, Rio de Janeiro, 1988. Título original: A good enough parent.
[2] Jaques, E.; Clement, S.D. Executive Leadership, Blackwell Publishing, Malden. USA, 1994