Em alguns de nosso Projetos trabalhamos  em parceria com Luis Oliveira – Sócio – Diretor da Ótima Estratégia e Gestão 

Segundo ele: ” a construção de um Plano Estratégico eficaz  equaciona os fatores críticos do negócio  e possibilita à organização cumprir sua missão e visão. Nesse processo,  estabelece um conjunto abrangente de objetivos e metas relativos a todos os aspectos do negócio: crescimento, faturamento, market share, lucratividade, fidelização dos clientes, produtividade, qualidade, redução de custos e prazos, melhoria dos processos, capacitação e engajamento dos colaboradores, parceira com fornecedores, inovação em produtos e serviços etc.“.

Uma das forças de Organizações Familiares é  a sua singular Cultura ( Familiness já abordado em outro artigo ). Há uma relação  muito estreita muitas vezes entre quem toma as decisões  e assume certos riscos ( donos do negócio) e os colaboradores que materializam e executam essas proposições.  Isso  favorece a Coesão ; o alinhamento; a comunicação . São todas dimensões centrais nesse processo.  Vale ressaltar também a fluidez e rapidez desse processo como importante vantagem.

No entanto,  se esse contexto pode ser extremamente favorável, também pode apresentar inúmeras vulnerabilidades no que se refere ao Planejamento Estratégico e sua Execução.  A propósito : uma das definições que mais gosto sobre Empresas Familiares é a realçada por John  Ward : A Empresa Familiar é um Paradoxo ( ” Family Business as Paradox”).

Compartilhamos algumas de nossas percepções no decorrer desses anos acerca desses pontos frágeis

• Sobreposição entre o Estratégico; Tático e Operacional: uma das dificuldades mais marcantes tem a ver com Empresas Familiares nos quais ” todos são pau para toda a obra” .   Esse é um lema interessante que pode ter funcionado em determinado momento. No entanto, se a organização cresceu ela passou a ter uma complexidade distinta que exige certos arranjos outros . Se a principal cabeça estratégica da Organização está aprovando compras de materiais de limpeza ( por exemplo) há  desperdícios . E um Planejamento Estratégico mais Robusto poderá não ser cumprido em função da maciça carga dos aspectos Operacionais.
• Tímido Desenvolvimento de Pessoas:    É comum que nas Empresas Familiares a experiência seja a de ” aprendi  na marra” ; ” me fiz sozinho” . Logo,  o valor de formar e desenvolver pessoas a partir de iniciativas especiais ( Programas de Treinamento ; Coaching ; etc.) muitas vezes parece inexpressivo. E esse é um equívoco.  A Gerência Intermediária  será a responsável por  traduzir as diretrizes Estratégicas para o Campo da Operação. A Operação requer muito preparo para entregar excelência no exercício de sua função.  Uma Gestão Estratégica robusta requer Pessoas competentes e maduras.     Quando os donos do Negócio reconhecem que precisam de ajuda e encampam essa empreitada de desenvolvimento há frequentemente uma Transformação Cultural importante em curso.   É essa a nossa experiência. É essa uma das Experiências Transformadoras proporcionadas pelo Instituto Lisondo.
• Falta de Método e Disciplina:  Segundo Luis Oliveira : “Visando garantir a execução e a eficácia das iniciativas definidas no Plano Estratégico, deve ser definida a sistemática de revisão de processos para acompanhar a implementação das estratégias, realizar análise crítica de desempenho dos indicadores estratégicos, fazer a revisão, ajustes e refinamento das estratégias e ações táticas, bem como o acompanhamento das ações operacionais planejadas” .  Empresas Familiares muitas vezes interpretam o esforço de obter métricas como um caminho burocrático indesejável.   E  manter esse paradigma pode ser um risco. ” Para que gastar tempo sistematizando em paretos as Reclamações de clientes ?”  Um de nossos clientes comentou a dificuldade em convencer o seu colaborador nesse sentido: parecia um esforço inócuo .  Investir tempo e energia ao comunicar a conveniência de uma gestão científica na qual os problemas se conhecem e se resolvem de modo sistêmico e não sintomático é fundamental.